Kerényi Erika: Alkalmazott menedzsment módszerek (LETÖLTÖM)

Az egészségügyben 14 éves vezetői tapasztalattal rendelkezem, melyből 8 évet felsővezetőként dolgoztam. Szeretném bemutatni, hogy egy egészségügyi intézményben menedzseri tevékenységet ellátni, nem kisebb feladat, mint bármelyik más ágazat bonyolult nagy szervezettel és bevétellel rendelkező vállalkozásánál.
Ma még jellemzően költségvetési intézményként működtetik Magyarországon az egészségügyi intézményeket, általában az önkormányzatok fenntartásában és tulajdonlásával, viszont van egy pár intézmény, amelyek fenntartója az Egészségügyi Minisztérium, az állami vagyon kezelője maga az intézmény menedzsmentje és az egészségügyi szolgáltatásokért a finanszírozást az Országos Egészségbiztosítási Pénztártól kapják. Ilyen intézmény a Mátrai Gyógyintézet is.
2001 óta ismerem a Mátrai Gyógyintézetet. Külső tanácsadóként a gazdasági egyensúly megteremtésében projekt vezetőként, 2002. decemberétől gazdasági igazgatóként és főigazgató helyettesként dolgozom.
Az intézmény két telephelyen Mátraházán és Kékestetőn végzi feladatát 18-18 ha-on. 2007. április 1-től, 405 OEP finanszírozott ágyon, heti 261 szakrendelési órában látja el alapfeladatát, mely kiegészül a szabad kapacitásokon végzett gyógy-turisztikai ellátásokkal.
Az elmúlt 6 évben volt alkalmam részletesen megismerni a Mátrai Gyógyintézet szakmai és gazdasági tevékenységét, azokat a problémákat, melyek odamenetelem előtt a szakmai elbizonytalanodást és a veszteséges gazdálkodást okozták.
Ma az intézmény tartalékokkal, stabil szakmai struktúrával és jövőképpel rendelkezik.
Milyen menedzsment technikák állnak az eredmények mögött?
1. Vezetési módszerek
Amikor az intézménybe kerültem csúcsos vezetési struktúra volt, törekedtem a lapos struktúra bevezetésére, azaz szétosztottam a feladatokat és hozzárendeltem a hatásköröket.
Néha az „előre”, és néha az „utánam” jelszót alkalmazom. Tervezek, szervezek, irányítok, ellenőrzök, de hagyom, hogy a vezetőim kibontakozzanak és ehhez biztosítom számukra az eszközöket,: pénz, paripa, fegyver.
Keretgazdálkodást folytatok, amely megadja vezetőimnek a lehetőséget és felelősséget a gazdálkodásra, természetesen a feladatok is meghatározásra kerülnek, hogy mit kell elvégezniük a kereteken belül, de visszacsatolásos módszerrel, mert a tervezés folyamatában is részt vesznek. Minden vezetőm elkészíti a területére vonatkozó tervét, amely a feladatokat, határidőket és azok várható költségeit is tartalmazza. Ezen tervek összehangolása és a vezetői elképzeléseimmel történő kiegészítés után megkapja mindenki a lehetőséget a költségvetési évre, tárgyhónapra vonatkozóan, illetve két vezetői értekezlet közötti időszakra.
Természetesen az így kialakított célok eléréséhez érdekeltségi rendszer is csatolásra került. A kórházak közül nem sok mondhatja el, hogy dolgozói motiválására a 13. havi fizetésen kívül differenciáltan még egy havi fizetés kerül kifizetésre.
Jelentős szemléletváltozást kellett kialakítani két területen is:
• a központosított vezetési módszerekről folyamatos áttéréssel biztosítani a megosztott felelősséggel, de szoros beszámolási renddel való irányítást, illetve
• stabil partnerkapcsolatok kiépítését, a szakmai és a gazdálkodó területen is.

2. Stratégiai tervezés
Munkám során az először szükséges egyensúlyteremtéssel párhuzamosan kialakítottunk egy stratégiai tervet, amely meghatározta a szükséges változtatások súlypontjait, illetve bevezettem egy olyan gazdálkodási rendszert, mely azóta is biztosítja, a gazdasági egyensúlyt, a saját forrást, a töretlen fejlődéshez.
A hosszú-távú tervezés elsődleges feladata volt az intézmény helyének és feladatának meghatározása az egészségügyi ellátó rendszerben. A jogszabályban meghatározott feladatán nem lehet az intézménynek önszántából változtatni, még akkor sem, ha a feltételeit az új feladatnak megteremti, ezért az OEP finanszírozott struktúrán kívül a gyógy-turizmus alapjait kezdtük el lerakni, és stratégiai tervünket úgy készítettük el, hogy az intézmény képes legyen több lábon állni. Az átalakítás, fejlesztés meghatározó eleme volt a humánerőforrás területén egy tudatos minőségi csere és fejlesztés megvalósítása, mely az alapvető hátterét adta a későbbi eredményeknek.

A stratégia tervezés legfontosabb elemeit az alábbiak adják:
1. a térség egészségügyi intézményein túl, széleskörű egyéb gazdasági területeken tevékenykedő szervezetekkel is személyes kapcsolaton is alakuló együttműködés, együttgondolkodás kereteinek meghatározása,
2. az aktív pulmonológiai és onko-pulmonológiai tevékenységünk fejlesztése, finanszírozás korrekció,
3. kezdeményező szerep az új rehabilitációs ellátás struktúrájának bevezetésében, megvalósításában,
4.  képző, átképző szerep megszerzése,
5. a feltételek megteremtése az egészségügyi ellátásához szorosan kapcsolódó prevenciós és életmód átalakítását segítő tevékenységhez,
6. feltételek megteremtése a komplex rehabilitációhoz,
7. a folyamatos gazdasági egyensúly sőt tartalék képzés biztosítása, Új, de elengedhetetlen fejlődési irány az intézmény nemzetközi kapcsolatrendszerének kialakítása,
a gyógy-túrizmus üzletág stratégiai elemként való bevezetése, megerősítése, A feladat-meghatározás maga után vonja, hogy a rövid, közép és hosszútávra megfogalmazásra kerülhetnek azok a célkitűzések, amelyek motiválhatják a folyamatos munkavégzést.
A stratégiai célok között prioritási sorrendet állítottunk fel és meghatározzuk az elérési módszereket, a humánerőforrás szükségletet, a pénzügyi lehetőségeket és az infrastrukturális hátteret.
A stratégiai tervet nem tekintjük „kőbevésett szentírás”-nak, hiszen folyamatosan igazítani kell a belső és külső környezethez.

3. Szakmai és üzleti terv
A stratégia megvalósításának kiemelt eszköze a tervezés. Ebben az ágazatban külön kell kiemelni, hogy a „szakma és üzlet”, mert úgy gondolják a legtöbben, hogy az egészségügyben az „üzletet” nem lehet tervezni, pedig véleményem szerint sok vállalkozás bevételét, teljesítményeit nehezebb tervezni, mint az egészségügyi szolgáltatások bevételeit.
Az aktív ellátásban meghatározó, a volumenkorlát, amelynél magasabb teljesítményt nem finanszíroznak meg, tehát el kell dönteni, hogy intézményen belül meghúzzuk a határ vonalat és nem teljesítünk többet, mint amit megfinanszíroznak, vagy egy határig túlteljesítünk, ennek a betegek és a beküldő orvosok felé lehet üzenetjellege és a szolgáltatók közötti versenyben előnyt jelenthet.
A teljesítmények ellenértéke jogszabályban meghatározott és általában egy évig nem változik, tehát kiszámítható, tervezhető. Nehezen érthető „szépséghiba”, hogy a Teljesítmény Volumen Korlátot, amely október 1-től a következő év szeptember 30-ig tart, nem előre, hanem november, decemberben kapja meg az intézmény, illetve a januári teljesítmények Ft érték változását április-májusban jelentetik meg jogszabályban.
Természetesen a piac szereplői ugyanazok a beszerzési oldalon mint bárki más számára. Ugyanúgy péktől vesszük a kenyeret, üzleti vállalkozástól a fecskendőt és a citosztatikumokat. Ugyanúgy hatással van ránk a búza ára, mint az olaj árának világpiaci tendenciái (pakurával fűtünk 112.348 lm3-t).
Talán szemlélteti a feladatok sokrétűségét, ha felsorolom a keretgazdákat, akik havi keretet kapnak a működtetésre. Kiküldetés, napidíj, egészségügyi szolgáltatásvásárlás, mosodai szolgáltatásvásárlás, műszaki anyag, szolgáltatás (áram, műszerkarbantartás stb), fűtőanyag vásárlás, pénzgazdálkodási kiadások, egyszer-használatos anyagok, tisztító szerek beszerzése, park, porta fenntartás, erdőgazdálkodás, 29 forrásunk víztisztítása, 600 adagos konyha működtetése, a beteg és vendéglátás, illetve a dolgozói étkeztetés biztosítása, gyógyszer-, labor vegyszer, izotóp beszerzés, informatikai eszköz, szoftver és hálózat működtetéséhez anyagok, szolgáltatások beszerzése, és nem utolsó sorban a bérgazdálkodás.
A keretgazdálkodás teljesítés alapú, tehát a tárgyhónapban a feladat elvégzéséhez szükséges anyagok és szolgáltatások realizálását jelenti. A működésen felül havonta tartalékot képzünk, amely a beruházások és fejlesztések alapja. Jó esetben pályázati források önrésze, mert akkor egy forintból akár 10 forint is lehet.

4. Változás-menedzsment
Ma nem mondható el az egészségügyről, hogy állóvízben dolgozik. Csak egy példa a külső környezetváltozásra, hogy 2007 első félévében 14 jelentősebb jogszabályváltozás volt.
Természetesen ezeket végig kellett vezetni a szervezeten. A dolgozók könnyebben veszik azokat a változásokat, még ha nehezíti is a munkájukat, és az eredményét nem látják, amelyeket jogszabály ír elő, mert általuk nem megszemélyesíthető a nehézségek okozója. Több energiát igényel egy-egy olyan változtatás, amely a szervezet hatékonyságának javítására irányuló, de menedzsmentdöntés. Jobban ki kell dolgoznunk a folyamatát, és a kommunikációját. Ezt jól bizonyította, amikor a járó-beteg szakrendelések idejét és helyét kellett átszerveznünk. Sok időt, sok meggyőzést igényel, még akkor is, amikor objektíven jobb helyzetbe , jobb körülmények közé kerültek az orvosok.
„A haladás szép szó, de a változás az előidézője”(R. Kenedy)
5.  Marketing
Az egészségügyben eddig teljesen idegen és elítélt fogalom volt, ez a kifejezés, amely nélkül véleményem szerint nem lehet működni. Igenis meg kell vizsgálni, az úgynevezett 4P alkalmazásának lehetőségeit és az ágazat specialitásait figyelembe véve élni kell az eszközeivel. A marketing-mixre építő új szervezeti egységet hoztam létre, amely szervezetnek feladata, a marketing terv elkészítése és annak végrehajtása mátrix struktúrában.
A termék meghatározása sem egyszerű feladat, mert fordított helyzetben kell megközelíteni, attól függően, hogy ki a vevő, úgy változhat termék fogalma. Másképpen kell megfogalmaznunk és felépítenünk a terméket, ha a finanszírozó vagy esetleg biztosító (az sem mindegy, hogy alap vagy kiegészítő biztosító) felé, illetve ha a fizetőképes beteg vagy vendég felé értékesítünk. Különböző képen kell kialakítani az értékesítési csatornákat is (OEP: jogszabály, szerződés, jelentés, három hónap után fizet. Biztosító és a fizetős beteg vendég azonnal fizet.) Meg kell ismertetnünk tevékenységünket, reklámoznunk kell magunkat a betegek felé, a kiegészítő biztosítók felé és a szakma, a beküldő orvosok felé is. Az árképzésre csak akkor van módunk, ha nem az OEP a partnerünk, mert ott jogszabályban kötött. A szolgáltatás marketing ma már 5-7P-t is megkülönböztet, ezek alkalmazása és árnyalása elengedhetetlen.
6. Konfliktuskezelés
Meg kellett ismerni a formális és informális vezetőket az intézményben és azok eszközeit, illetve viselkedési attitűdjeit, ahhoz hogy a konfliktushelyzeteket kezelni tudjam. Sajnos tudható, hogy miért pont azon az osztályon van betegpanasz, amikor például az étkezésért a másik osztályról nem jön panasz, tehát tudja kezelni a helyi konfliktust, adott esetben az egyik szervezeti egységvezető, míg a másik nem. Érdekes tanulság, hogy mindig azonos helyről indulnak a konfliktus források. A két telephely között mindig ellentét volt, ez jelentős energiát igényel, hogy nem telephelyekben, hanem feladatokban beszélek és követelem meg a végrehajtást.
A konfliktusok kezelésére a legjobban bevált módszer a kommunikáció, és a motiváció.
A külső konfliktusok, ugyanúgy mint más ágazatokban, adódnak jogszabályi alapokból (lobbi). Miért pont a másik kórház kapott 20 ággyal többet, holott az infrastruktúra nálam már megvan?

7. Kommunikáció
A külső kommunikációval eddig óvatosan bántunk, mert az egészségügyben nem mindig pozitívum, ha a működőképességet és a hatékony gazdálkodás lehetőségét és tapasztalatát akarja a menedzsment bemutatni. A menedzserek között szimpatikusabb panaszkodni, mert a tulajdonosok felé is könnyebb a bizonyítványt magyarázni, ha adóssággal és szervezetlen kórházzal rendelkezik. A jól működő kórház - különösen a Mátrai Gyógyintézet - , amely gyógy-turisztikai lehetőségekkel is bír, irigység tárgya lehet, nemcsak a menedzseri pozíció (habár nem önmagától működik jól az intézmény, biztosan vannak mások is akik tudnák jól működtetni, de nem akárki), hanem ebben a „privatizációs” időszakban megkívánhatják az intézményt egyéb szervezetek is, de megfelelő tulajdonosi szándék esetén pályázati forrásokból meg lehet valósítani azokat a beruházásokat, amire a fejlődéshez szükség van, és erre nem lehet indok a  külső befektetői igény. Mindezek ellenére változtattunk eddigi kommunikációs stratégiánkon, mert úgy gondoltuk, ha a tulajdonosnak más szándéka is van az intézménnyel, legalább mutassuk be, hogy az igazi menedzseri munkával lehet minőségi munkát végezni, és egy hatékony, jól gazdálkodó értéket felmutató intézményt létrehozni. A Mátrai Gyógyintézet ebben az évben 75 éves, ezért ehhez az évfordulóhoz kapcsolódóan egy rendezvénysorozatot indítottunk el, amely során bemutathatjuk eredményeinket.
A szakmai tevékenységünket elkezdtük a háziorvosoknak, a gondozó hálózatnak és a szakma egyéb résztvevőinek bemutatni. A betegek tájékoztatása és az egészséges embereknek a számukra is értékelhető szolgáltatások bemutatásával.
A belső kommunikációval a munkánk során sok gondunk volt, de a rendszeres vezetői értekezletek, összdolgozói tájékoztatók, illetve az informális csatornákon elindított „szamizdatok” meghozták az eredményt, kevesebb a félreértés, de megszűnni nem fog.

8. Vezetői kontrolling
Az első feladataim egyike volt, hogy bevezettem egy úgynevezett monitoring rendszert, amely már hét év adatait tartalmazza, összehasonlítható formában. Tevékenységünket integrált informatikai rendszer támogatja, amelynek egyik fontos modulja a vezetői információs rendszer, amely a döntéseinkhez szükséges információkat naprakészen, bármilyen formában, lekérdezhető módon tartalmazza.
Én az üzemgazdasági szemlélet híve vagyok. A keretgazdálkodást is erre az alapra helyeztem, de annak ellenére, hogy a költségvetési intézményeknek pénzforgalmi szemléletben kell könyvelni, két főkönyvvel rendelkezünk, pénzforgalmi és üzemgazdasági szemléletűvel. Az adatok olyan mélységig állnak a rendelkezésre, amely megszerzése és előállítása nem nagyobb erőfeszítés, mint a hasznossága. Pl. beavatkozás mélységig kellene tudni az anyag és munkaerő felhasználást, de ez akkora adminisztrációt igényelne az orvosoktól, illetve az ápolási személyzettől, hogy a többletmunkaerőt nem tudnánk megfizetni, ezért szervezeti egység szintig gyűjtjük a közvetlen költségeket, illetve osztjuk a közvetetteket.
A döntést mindig ott kell meghozni, ahol a legtöbb információ áll a rendelkezésre. A Teljesítmény Volumen Korlát bevezetéséig teljesítmény alapú érdekeltségi rendszer volt a motivációs eszköz alapja.  Terveim szerint megalapozottak az információink, hogy a fedezetalapú érdekeltségi rendszert bevezessük, mely egyedi megállapodásokat és célkitűzéseket feltételez, a szervezeti egységekkel.

Az előadás, cikk készítésénél, nagyon érdekes volt végiggondolni, tapasztalni az elméleti lehetőségeket és a gyakorlati tapasztalatokat. Annak ellenére, hogy sok mindent felmutathatunk, ami a többi kórházhoz képest eredményként értékelhető, nem felejtjük el, hogy ennek a munkának soha nincs vége és folyamatosan javítani és korszerűsíteni kell a módszereinket.